Régleur or not régleur… ?

« Et vous, vous en pensez quoi ? …»

Les regards se tournent vers moi. Perdu dans mes pensées, je n’avais pas trop écouté la conversation… Pas de panique : on va sans doute me demander de me prononcer sur la conduite de l’économie d’un pays en période d’inflation, ou sur le lien entre la propagation de l’épidémie de Covid et le modèle de Hardy-Weinberg…domaines où n’y connaissant rien je peux répondre n’importe quoi sans trop de risque…

« Après tout, c’est votre domaine d’expertise ! »

Aïe. Bon ! avec un peu de chance, la question va être simple…

« Faut-il mettre en place la fonction régleur dans notre atelier ? »

Perdu. Je caresse un instant la perspective de recourir à une boulette de fumée ninja pour éluder le sujet, mais finalement je me retrouve à formuler la réponse classique de l’expert :

« ben, ça dépend ».

Afin de vous permettre de bien cerner la complexité du sujet, et de regagner au passage de la crédibilité en mon statut d’expert, laissez-moi vous dresser le portrait-robot de la situation qui amène mon interlocuteur à se poser cette question…

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Le contexte

Nous sommes dans un atelier de Production, avec une dizaine de lignes de Conditionnement plus ou moins automatisées. L’organisation est assez classique, à savoir : pour chacune de ces lignes, un conducteur d’installation accompagné d’un ou deux opérateurs de production. On trouve également une équipe Maintenance, bien occupée par ailleurs par la partie Process de l’usine qui se trouve en amont.

Les performances sont mauvaises, et tout le monde reconnaît que la situation ne s’améliore pas :

La maintenance se plaint d’intervenir essentiellement sur des problèmes de réglage et de conduite de ligne

Les volumes à conditionner étant plutôt en augmentation, le responsable d’atelier est contraint d’élargir les horaires au travail de nuit et de week-end, ce qui dilue les compétences

Les conducteurs de machine mettent en avant le peu de formation qu’ils ont eu pour pouvoir maîtriser leur ligne

Le recrutement est difficile, et les chefs d’équipe sont insatisfaits de la qualité des intérimaires qui viennent renforcer leurs équipes

Le contrôleur de gestion alerte sur les coûts de main d’œuvre par unité produite, qui s’envolent

Dans un monde idéal : les équipes seraient stables, bien formées, et tout se passerait bien… mais le monde n’étant pas idéal il faut trouver une solution pour redresser la barre.

Régleur…

La tentation est grande de concentrer sur un poste la compétence de réglage des machines et de changement de format : le régleur. Rattaché à la hiérarchie de la Production, il va intervenir sur les machines, pour effectuer les opérations les plus pointues lors des changements de format, et pour régler les machines afin de garantir la performance. Il va intervenir sur tout le périmètre du Conditionnement, en fonction des besoins.

Selon le périmètre, on trouvera 1 ou 2 régleurs, parfois par équipe, parfois uniquement sur l’équipe de démarrage, les configurations sont multiples.

La solution est séduisante :

Il est plus facile et plus rapide de former 2 ou 3 régleurs que de former 15 conducteurs de ligne

L’obtention et le maintien de la performance sera plus rapide

Les managers et les fonctions support ont un interlocuteur unique par lequel passer pour tous les sujets liés au réglage et à la performance des lignes

Le poste donne une perspective d’évolution pour aller au-delà du poste de conducteur sans aller vers des métiers de management comme chef d’équipe

Le côté technique du poste permet de soulager la Maintenance en assurant des tâches de maintenance de 1er niveau, voire de dépannage

Elle a bien sûr quelques inconvénients :

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Le profil est encore moins simple à trouver que celui de conducteur

De telles ressources pèsent directement sur la productivité de l’atelier. Il convient donc de veiller à ce que le différentiel de résultat obtenu côté performance permette de compenser leur coût…

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… or not régleur

Il existe par ailleurs une contrepartie pernicieuse à l’existence d’un poste de Régleur dans l’organisation.

En effet elle tend à déresponsabiliser les conducteurs de ligne, qui peuvent glisser vers des fonctions basiques d’alimentation des machines, de nettoyage, de pousse-bouton.

C’est sans doute ce facteur qui, en premier, peut inciter à ne pas céder à la facilité de créer des postes de régleur dans l’organisation.

En effet, les régleurs, pour performants qu’ils soient, auront une capacité limitée à améliorer les performances si, tôt ou tard, les conducteurs ne prennent pas le relais.

On le sait bien : plus on approche des 100% de TRG, plus les points supplémentaires sont difficiles à gagner, avec des leviers d’amélioration de plus en plus pointus. Si les régleurs ne peuvent pas y consacrer suffisamment de temps (car ils continuent à passer du temps sur les changements de format et les réglages basiques), impossible d’aller chercher de tels niveaux de performance…

Alors, on fait quoi ?

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Comme souvent, il n’y a pas de solution simple à un problème complexe.

Une bonne façon de profiter des avantages court terme qu’apporte l’organisation avec régleur, mais sans obérer les performances sur le long terme, consiste à confier aux régleurs la mission de scier la branche sur laquelle ils sont assis…

Plus prosaïquement, cela consiste à intégrer dans leurs fonctions un rôle de capitalisation du savoir-faire (rédaction de modes opératoires, fiches de réglages, leçons ponctuelles, etc.) et de formation des conducteurs (création des parcours de formation, validation des acquis).

Progressivement le rôle de régleur se déplacera vers un rôle à plus forte valeur ajoutée dans le temps, garant de la montée en compétences de l’ensemble des équipes, mais aussi responsable de projets d’amélioration et de résolution de problèmes pointus !

Un point de vigilance toutefois : emmener les régleurs vers ces fonctions n’est pas naturel, et requiert notamment d’être clair sur le cap que l’on souhaite donner à cette fonction. En effet, ce sont souvent des profils plutôt techniques et pas nécessairement à l’aise avec la formalisation ou la transmission de leurs connaissances. Et il convient de toute façon d’adapter ces bons principes aux évolutions des installations industrielles, des produits, des équipes…

Comme dit Maître Yoda : « toujours en mouvement est l’avenir » !

Consultant Associé Johann FOUBERT

Consultant & Associé

Ingénieur de l’Ecole Centrale Paris. Précédemment chez PSA Peugeot Citroën, Oberthur Technologies, puis Atlantic en tant que resp. d’une unité industrielle. Il rejoint Artesial en 2012.

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