Déc 21, 2011

L’industrie automobile a été le berceau de la mise en œuvre des techniques du Lean avec ses premières applications chez Toyota et son déploiement progressif sur l’ensemble du secteur. Par ailleurs, l’agroalimentaire, est souvent considéré comme suiveur de l’automobile sur ces techniques-là, or, qu’en est-il vraiment ?

La réactivité de l’agroalimentaire, le meilleur du Lean

Dans l’apparition du Lean, il y a  la forte influence du fonctionnement des supermarchés américains sur l’idée de Taiichi Ohno de fonctionner en Juste à temps. Dans les IAA, la contrainte incontournable des DLC produits, la réactivité exigée par la GMS, ont imposé des compétences proches de l’excellence sur la réactivité et la fluidité de la production. Nous pouvons identifier ces compétences dans les IAA comme parmi les meilleures pratiques industrielles en la matière.

La dominante technologique dans les IAA, nécessaire mais pas suffisante.

Pour des raisons historiques et culturelles, l’agroalimentaire a réussi à améliorer ses performances en privilégiant les investissements ou les sauts technologiques. Les actions qui sollicitent pleinement le potentiel de la main d’œuvre sont souvent mises en retrait ou cantonnée à l’atteinte des résultats de cadence. C’est dans cette même logique, que l’agroalimentaire initie souvent le Lean en intégrant des pratiques ou outils reconnus (5S, SMED) de manière isolée sans réel projet ni plan de performance à long terme.

L’implication des opérationnels et l’animation de la performance, le challenge Lean de l’agroalimentaire.

Le pilier principal du Lean est la contribution des opérateurs à l’amélioration des performances de leur entreprise. La principale différence entre l’automobile et l’agroalimentaire réside dans ce point. Les concepts d’animation de la performance impliquant les opérateurs dans la remontée et la résolution des problèmes ou dans la proposition de solutions, sont souvent sous-estimés voire pas utilisés dans l’agroalimentaire.  Pourquoi ? par manque de moyens ou de connaissances ou de conviction….

Les entreprises les plus performantes sont aujourd’hui celles qui ont su allier les améliorations par sauts technologiques et les investissements et les améliorations issues d’une culture incrémentale dite d’amélioration continue ou de « petits pas » intégrant les propositions et remontées du personnel de production. Ces entreprises ont su prendre le temps nécessaire pour analyser, refondre les organisations mais aussi pour redéfinir les rôles et tâches du management de proximité et renforcer son rôle et sa motivation.

Nous constatons  que c’est sur cette dimension du Lean que l’agroalimentaire se doit de progresser. C’est la condition à remplir pour répondre aux nouvelles exigences de compétitivité. Dans ce sens nous avons développé des démarches spécifiques et adaptées permettant d’accompagner les managers et les salariés opérationnels  vers ces nouvelles pratiques.

Olivier MARINEA

Ingénieur diplômé de l’INA Paris-Grignon



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