Dans un environnement industriel, le démarrage d’une nouvelle ligne de production ou de nouveaux équipements est toujours une période particulière.
3 bonnes pratiques pour réussir une montée en cadence
C’est le moment où le projet se concrétise. C’est le moment où l’on doit aligner le récit qui a permis l’investissement et la performance réelle.
Les équipes ont l’obligation de réussir cette phase :
- Répondre à la demande commerciale qui a suscité la mise en place de cette ligne
- Répondre aux objectifs budgétaires qui ont anticipé des gains de performance et/ou de volume
- Être au plus vite dans un fonctionnement optimisé pour ne pas laisser s’installer un mode dégradé
Pour réussir cette étape, où les attentes sont fortes et les difficultés nombreuses, il existe quelques bonnes pratiques que nous vous proposons de partager.
L’arrivée d’une nouvelle ligne induit généralement l’émergence de nouveaux métiers, de nouvelles compétences : l’organisation humaine va devoir évoluer, ainsi que les modalités de pilotage de l’activité et / ou de la performance. De la même façon que l’on prépare soigneusement les aspects techniques du process, ces évolutions organisationnelles doivent être anticipées et réfléchies : identification des impacts liés aux évolutions, recherche des solutions permettant d’y répondre, déclinaison de ces solutions en plan d’actions détaillé.
Sur les projets d’automatisation par exemple, cet aspect est majeur. Les opérateurs, qui réalisaient des tâches répétitives, deviennent des pilotes d’installation. Il ne s’agit plus de faire, mais de surveiller et d’anticiper les aléas. Les postures, les outils, les modes de management changent. Les métiers également.
La mise en place de groupes de travail, où les équipes terrains structurent les contenus des futurs postes, est l’assurance d’avoir une appropriation rapide et efficace des nouveaux équipements. On y élaborera notamment :
Pour agir efficacement et rapidement sur cette étape il convient d’être disponible pour :
observer les lignes
comprendre les aléas
rechercher des solutions
piloter les plans d'actions
accompagner les équipes
Cette disponibilité doit être à la fois présente chez l’équipementier et en interne.
Il convient donc d’identifier avec l’équipementier, en amont du démarrage, le ou les experts techniques qui maîtrisent l’installation, et de contractualiser un engagement de disponibilité sur cette période.
Le nombre d’experts requis (technique, programmateur, automaticien…) pour couvrir le périmètre doit être limité. Cela favorise une vision globale, et réduit le besoin de coordination.
En interne, il est nécessaire de mobiliser une ressource, avec un pouvoir de décision important, car pour agir efficacement il convient d’arbitrer rapidement en coordonnant des différentes fonctions: production, maintenance, qualité, finance, voire juridique, RH. Certains outils simples permettent aussi d’être plus efficient sur cette phase: une petite caméra autonome de type Gopro ou ClaraVision permet par exemple d’obtenir des observations pertinentes, et facilitera l’analyse de cause.
Comme nous l’avons décrit précédemment, lors d’une phase de démarrage on poursuit plusieurs objectifs majeurs. Mais à court terme, ceux-ci peuvent être contradictoires:
- L’obligation de livrer le client, quelles que soient les difficultés, encourage les actions palliatives
- Ancrer rapidement les bonnes pratiques pousse à privilégier les actions correctives voire d’amélioration
La multiplication des aléas plonge les managers dans une gestion des actions en « mode pompier ». Or, résoudre les problématiques de fond nécessite de se projeter, et d’être toujours en avance de phase pour anticiper les besoins en ressources, outils…
Pour ajuster au mieux l’équilibre et l’efficience des plans d’actions (court / moyen / long terme), il est donc intéressant de se fixer quelques jalons. Voici les étapes que nous identifions :
Etape 1
calage du produit/process
♦
Etape 2
obtention des cadences et validation du capacitaire
♦
Etape 3
optimisation des ressources sur ligne
♦
Etape 4
optimisation des ressources indirectes associées: (management, ordonnancement, maintenance,..)
Par ailleurs, pour favoriser la synergie des efforts et une gestion responsabilisante du projet, il est utile d’obtenir de l’équipementier en amont un engagement sur le niveau de mobilisation des ressources et le temps de réponse pour résoudre les difficultés. Ceci pourra être modulé suivant les niveaux de performance obtenus.
Quelles que soient les difficultés, ces projets restent des moments privilégiés dans la vie d’une usine. Bien gérés, ils cimentent les équipes. Nous espérons que ces quelques conseils vous seront utiles et nous restons à votre disposition pour partager nos expériences.
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