Braveheart, ou le courage managérial !

Le terme de «gestionnaire», parfois utilisé outre-Atlantique pour désigner les managers, peut laisser penser qu’ils sont d’abord des «administrateurs» à qui l’on confie un domaine à gérer. Pourtant leur responsabilité hiérarchique, comme l’autonomie qui est attendue d’eux, relève davantage d’une posture de chef : exemplarité, décision, et bien sûr courage.

Le courage est une vertu humaine

Il s’acquiert notamment par l’expérience et la confrontation au réel : vie en collectivité, activités d’équipes, engagement individuel au service des autres.
Mais encore : activités associatives, secourisme, pompiers volontaires ou autres activités de défense et de sécurité.

Il ne s’enseigne ni dans les écoles de management, ni dans les formations professionnelles, mais au contact des réalités humaines et souvent, pour les jeunes managers, de leurs aînés. Il nécessite dans tous les cas pour s’exprimer, un cadre clair de la part des supérieurs et la certitude d’être soutenu par eux.

Une situation de laisser-aller qui dure

Dans la plupart des entreprises où nous intervenons car le management est en difficulté, l’absence de courage managérial apparait comme une cause ancienne avec laquelle les managers actuels doivent composer.

Dans telle usine d’une multinationale, « on » a laissé dériver pendant des années les temps de pause ou les horaires de fin de poste, au point que l’équipe descendante attendait impunément l’ouverture des grilles, devant le poste de sécurité, plus de 30 minutes avant l’heure réglementaire ! Et cela au vu et su de cadres dirigeants du groupe basés sur ce site.

Dans cette PME où la Production a toujours été une priorité pour satisfaire le client, les règles de sécurité sont désormais perçues comme des contraintes intolérables par ceux qu’elles sont censées protéger.

Parce que la posture d’autorité a souvent laissé place à celle de l’autoritarisme, à laquelle les managers plus jeunes n’adhèrent plus, à raison, il a fallu compenser les impacts collatéraux de ce laisser-aller. Par exemple pour satisfaire les actionnaires, en déployant des politiques draconiennes de productivité qui ont crispé les équipes et à tout le moins leurs représentants syndicaux. Ou pour développer une culture sécurité, en se reposant excessivement sur l’intervention de consultants spécialisés …

Questions Problèmes Logistiques Consulting Industriel

Et si la solution était plutôt de clarifier le rôle des managers et de leur donner les moyens et l’appui dont ils ont besoin pour poser des exigences claires et les faire respecter ?

Le poisson pourrit toujours par la tête...

… selon un proverbe chinois ; mais c’est aussi par la tête qu’il se nourrit pour grandir !

Les managers de contact, pour exercer pleinement leur rôle de chef, ont besoin, comme dans d’autres domaines, que la structure managériale toute entière soit alignée !

Or, l’énergie dépensée par un responsable d’îlot ou un chef d’équipe, pour faire respecter une règle dans son périmètre, est souvent décuplée si les représentants de la Direction ne sont pas eux-mêmes exemplaires et déterminés. Pourtant leur mission n’est-elle pas de réguler la vie collective en vue du bien commun de l’entreprise ?

Définir et manager des exigences est un enjeu fondamental pour l’entreprise industrielle

Pour que les managers portent avec détermination les exigences que votre comité de direction considère comme essentielles, il peut s’avérer utile de prendre du temps avec celui-ci : pour réfléchir à la qualité de la coopération, aligner les chefs de services sur un but commun, cibler l’impact à obtenir collectivement sur le terrain, préciser les moyens à mettre en œuvre pour cela. Parmi ceux-ci on trouvera notamment : parler vrai, être factuel, faire preuve exemplarité et d’équité.

Le courage est d’autant plus nécessaire pour rétablir une situation, qu’on en a manqué avant qu’elle ne se dégrade.

Les managers puiseront auprès de l’encadrement les « en-couragements » dont ils ont besoin pour persévérer. Le courage managérial ne nécessite pas tant de gros bras qu’un gros cœur qui ne s’essouffle pas.

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Consultant Jean-Claude LAUZIN

Consultant

Diplômé de Saint-Cyr et HEC (MBA). Officier pendant 16 ans puis chez Michelin comme directeur industriel d’une filiale, coach Michelin Manufacturing Way des usines françaises puis responsable des compétences managériales industrielles pour le groupe.

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