3 leviers pour s’adapter face a la pénurie de main d’oeuvre

« Nous ne parvenons pas à fidéliser les salariés ! » Ce cri d’alarme, nous l’entendons régulièrement dans la bouche de nos clients industriels.

Tous entreprennent, avec plus ou moins de succès, des démarches pour attirer et fidéliser opérateurs, techniciens, manageurs … Cependant, la plupart de ces actions s’inscrivent sur le long terme, en lien notamment avec le bassin d’emploi ou la culture d’entreprise.

En attendant, le turnover des équipes opérationnelles reste une réalité et le problème principal demeure : sans équipes expérimentées et fiables, comment assurer la performance des lignes de production pour continuer à livrer les clients, avec des produits conformes, et sans accidentologie dans les ateliers ?

Dans ce contexte, nous proposons de requestionner les rôles de chacun et les moyens à disposition, autour de 3 leviers :

Simplifier

Adapter le management des ressources

Resserrer l’organisation

Levier 1 : simplifier

Simplifier sans brader (la sécurité, la qualité,…), l’objectif de cette étape est multiple : mettre sous contrôle la performance, accélérer la formation au poste, réduire le risque d’erreur. La simplification peut se faire sur plusieurs plans.

Premier d’entre eux : s’attaquer à la somme des règles, procédures, contrôles, check list, suivis, enregistrements… pouvant être présents sur un poste de travail.

Le principe :

Challenger l’existant, garder l’essentiel, éliminer ou réduire ce qui complique l’assimilation des consignes clés pour tenir le poste, puis simplifier sa tenue au quotidien.

10 Incontournables Sécurité Industrielle

Exemple : passer de 10 à 5 Incontournables Sécurité, pour faciliter la focalisation sur les fondamentaux.

L’implication du QHSE est indispensable dans cet exercice de simplification. Le but n’est pas de réduire l’ambition mais de trouver le meilleur compromis pour simplifier l’intégration des nouvelles recrues, en renforçant par ailleurs l’implication opérationnelle des fonctions  supports. Plus facile à dire qu’à faire, surtout quand on a bataillé à longueur d’années pour installer des pratiques… mais il convient de savoir se remettre en question dans un contexte nouveau et chahuté, et pour cela l’aide d’un tiers extérieur peut être une aide précieuse !

L’autre simplification disruptive à envisager sérieusement est celle de la gamme Produits. Le nombre de changements de référence/format est une source de complexité pour les équipes et met à mal la performance industrielle d’autant plus significativement que les équipes sont peu expérimentées. Là encore on est dans le dur pour les équipes Marketing et Commercial, mais les temps ne sont-ils pas durs dans les usines ?

Pour prioriser les axes de simplification, une approche pragmatique consiste à étudier quels compartiments de la chaîne de valeur sont particulièrement malmenés dans un contexte de fort turnover :

Ex : rendement matière dégradé…   lié à … des déchets importants… liés à … des produits spécifiques aux modes opératoires trop complexes

Là encore, l’aide d’un apport méthodologique et d’un regard extérieur peuvent aider.

Levier 2 : adapter le management des ressources

Parcours de Formation Pilotage Performance

On ne manage pas de la même manière une équipe expérimentée et une équipe plus jeune.
À fortiori dans un contexte de fort turnover, demander aux titulaires expérimentés de, simultanément, former les nouveaux, assurer le bon enregistrement des contrôles, remplir les tableaux de bord, coordonner, tout en palliant aux absences… n’aura pour conséquences que l’amplification du turnover par la démission de salariés lessivés.

Il convient donc de mettre en place une organisation humaine adaptée au contexte.

EN PREMIER

Définir les processus clés visant à sécuriser le savoir-faire.

PAR LA SUITE

Sur la base de cette cartographie, muscler et simplifier simultanément le processus de recrutement et d’intégration, par exemple en y dédiant une ressource.

AUTRE AXE POSSIBLE

Changer de paradigme en choisissant de dédier une personne au réglage des équipements plutôt que de compter, comme avant, sur la montée en compétence de tous les conducteurs de ligne.

Concernant le pilotage, recentrer les rituels sur le suivi des incontournables. Plus que jamais, ils doivent être concis, pragmatiques, et axés sur les leviers majeurs de performance.

Levier 3 : mettre en œuvre une organisation resserrée et responsabilisante

Pour gagner en agilité en cas d’absentéisme, assurer une prise de poste efficace, et augmenter la cohésion de l’équipe, constituer des petits collectifs responsabilisés et des binômes pour sécuriser la maîtrise de chaque compétence clé.

Une organisation responsabilisante au niveau de l’équipe se définie par :

Périmètre Mission Définis Moyens Plans Action

Nous sommes convaincus que la responsabilisation sur un périmètre permet l’épanouissement global des salariés et favorise la fidélisation.

En conclusion, la situation de crise multi-factorielle qui bouscule l’industrie agroalimentaire appelle la remise en question des schémas habituels et des trajectoires projetées jusque-là par chacun dans son périmètre métier. Quelques exemples :

Face à la pénurie d’oeufs origine France, les industriels et les autorités ont su adapter rapidement leurs recettes, leurs packagings, leurs référentiels
Dans le même ordre d’idée, comment continuer à demander à un opérateur de maîtriser les questions de l’auditeur l’IFS dans sa version 7 quand cet opérateur parle à peine français ?
Comment continuer à demander aux équipes de produire 24 recettes et 260 références quand la priorité est devenue d’assurer un taux de service qui ne soit pas inférieur à 80 % ?

Pour finir sur une note positive : et si la crise était une opportunité de bouger les lignes… pour le meilleur !?

Pour découvrir notre savoir-faire Management & Performance

Nicolas, Consultant

Diplômé de l’École Centrale de Nantes. Précédemment chez Neovia et Nestlé comme responsable de la performance industrielle et responsable de site. Il rejoint Artesial en 2019.

Thomas, Consultant & Associé

Ingénieur de l’Ecole Centrale Paris. Précédemment chez FAURECIA en tant que resp. de production puis resp. du déploiement Lean. Il rejoint Artesial en 2010.

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