Témoignage client Société Getinge

Interview de Sylvie LERIVEREND, Directrice Production et Supply chain – Groupe Getinge – site de Vendôme.

Getinge Matériel Médical Suédois

La mission : mettre en place une organisation Supply Chain et construire les rituels du processus S&OP

L’entreprise

Getinge est un groupe industriel international suédois, fournisseur de produits et de solutions dans les domaines des soins de santé et des sciences de la vie.

Il compte, au total, plus de 10 000 employés dans plus de 40 pays. Les sites de fabrication se situent au Brésil, en France, en Chine, en Allemagne, en Pologne, en Suède, en Turquie et aux États-Unis.

Le site de Vendôme, spécialisé dans la conception et de la réalisation de solutions de confinement et de systèmes de transfert, compte 250 salariés.

Quels étaient vos symptômes ?

Nos symptômes étaient multiples :

Nous avions l’impression de fonctionner en permanence dans l’urgence, en mode pompier

De l’avis de tous, le travail était trop cloisonné, chacun dans son silo

Le niveau de stock était en décalage avec les besoins : pas assez de stock là où nous en aurions eu besoin, trop de stock ailleurs…

La prise de décision ne se faisait pas toujours au bon niveau, et les risques associés n’étaient pas partagés

La performance reposait davantage sur les compétences, l’expérience et la forte implication des individus plutôt que sur le système

De manière générale, notre croissance nous conduisait à devoir professionnaliser notre Supply Chain

Pourquoi faire appel à du conseil ?

Nous avions besoin d’aller vite, et comme nous manquions de culture et de savoir-faire dans le domaine du Supply Chain Management, nous avons choisi d’aller chercher cette expertise à l’extérieur.

Et pourquoi faire appel à Artesial en particulier ?

Nous travaillons avec Artesial depuis 2012, sur des sujets de performance industrielle des ateliers et nous apprécions le travail avec eux.

Le fait de connaître notre environnement et nos produits était un atout pour aller vite, et leur expertise dans le domaine des processus Supply Chain correspondait à nos attentes, nous avons donc choisi de leur faire à nouveau confiance.

Quels étaient les enjeux, les défis à relever ?

Principalement et avant tout de répondre aux attentes du marché, en forte croissance, en termes de volume et de taux de service.

Le défi principal était de changer l’organisation actuelle tout en préservant l’engagement des équipes qui est un de nos atouts.

Quelle sont les points clés de la démarche que-vous avez suivie ?

Tout d’abord, nous avons travaillé de façon expérimentale, par essai-erreur, sur un chantier pilote. Cela a permis une montée en compétence progressive, et une co-construction permanente entre les équipes et les consultants. Puis nous avons progressivement déployé aux différentes unités, en travaillant particulièrement la communication montante et descente pour embarquer l’ensemble de l’entreprise.

Quelle sont les points clés de la démarche que-vous avez suivie ?

L’un des points d’attention a justement été de faire de ce sujet un véritable projet d’entreprise, et pas une action isolée dans un département. Par ailleurs, nous avons dû combattre un certain nombre de peurs : perte de pouvoir, perte d’autonomie, etc. présentes chez ceux dont l’activité était la plus modifiée.

L’un des points particuliers de notre activité est que nous avons une grande diversité dans les types de produits (grande série ou produits unitaires personnalisés) et les délais (de quelques semaines à quelques années…). Nous avons donc dû en permanence adapter les principes académiques du process S&OP sans pouvoir recourir au copier/coller… L’expérience des consultants a été très appréciable pour contourner cette difficulté.

Enfin, ce projet a créé beaucoup d’attentes et il a fallu parfois tempérer les plus impatients…

RÉSULTATS

Très rapidement, nous avons ressenti l’apaisement apporté par le partage des informations, des risques et des décisions. Nos échanges étaient plus sereins, avec
moins de tension.

Nous avons engrangé des premières victoires, comme un taux de rotation des stocks qui est reparti à la hausse, et des commandes de dernière minute servies dans la
sérénité. Nous sommes aujourd’hui beaucoup plus pertinents dans l’évaluation de notre capacité à répondre (ou pas) aux volumes demandés.

De manière générale, nous anticipons mieux les sujets de moyen terme, nous travaillons de manière plus apaisée, et nous avons plus de temps pour préparer correctement les évolutions produit/process nécessaires.

CONCLUSION

Que conseilleriez-vous à ceux qui voudraient se lancer dans ce type de projet ?
Faites-vous accompagner ! Avoir un interlocuteur extérieur qui a la compétence mais pas de parti pris est un point clé de la réussite. Il faudra toutefois s’obliger à prendre les choses en main à un moment pour que le consultant reste à la place qui est la sienne et responsabiliser les acteurs internes. Profitez du temps de l’expérimentation sur le pilote pour construire la réflexion plus globale en confrontant les différents scénarios, et impliquez le plus possible les acteurs à tous les niveaux pour que l’écart ne se creuse pas entre ceux qui sont au cœur du projet et ceux qui restent à la périphérie.

Si vous deviez le refaire, retravailleriez-vous avec Artésial consultants?
Sans aucun doute ! Si des opportunités de travailler ensemble sur les sujets de leur domaine de compétence apparaissent, nous ferons appel à eux sans hésiter…

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