Témoignage Client Société Maugin

Interview d’Hervé MAUGIN, Directeur Technique – groupe MAUGIN

Maugin Menuiseries Aluminium PVC

Dans quel contexte s’est réalisée la mission Artesial ?

La Mission : Améliorer la Performance de la fonction Maintenance

Fabricant industriel français de menuiseries aluminium et PVC, Maugin est un groupe familial implanté à Saint-Brévin les Pins (Loire Atlantique). Avec ses trois sites de production et ses 300 collaborateurs, le groupe Maugin produit 120 000 menuiseries chaque année, pour un chiffre d’affaire de 60 M€.

Quels étaient les symptômes qui vous ont poussé à vous faire accompagner ?

Notre principale difficulté était la perturbation dans notre production engendrée par une disponibilité des machines insuffisante. En cause : des pannes répétées, avec à la fois des conséquences sur notre capacité à produire la quantité attendue, mais aussi des répercussions sur la productivité.
Cette situation était source de tensions entre le service maintenance et les services de production, mais également en interne au sein de la maintenance.
En effet, le fonctionnement du service était perfectible, avec une activité essentiellement orientée autour du curatif. Par ailleurs, les stocks de pièces de rechange étaient peu fiables et il y avait un manque de maîtrise du budget.

Pourquoi faire appel à du conseil, et pourquoi Artésial en particulier?

Nous avions besoin de confronter notre propre analyse à l’expertise d’un regard extérieur, afin de ne pas nous laisser enfermer dans des a priori. Artésial nous avait accompagné dans l’élaboration de nos valeurs, ils connaissaient donc déjà l’entreprise. Par ailleurs, au-delà des aspects liés spécifiquement au métier maintenance, nous pensions que l’organisation était un facteur déterminant dans la problématique, et qu’Artesial pouvait être pertinent sur ces deux axes de travail.

Quelle sont les points clés de la démarche que-vous avez suivie ?

POINT CLÉ

Tout d’abord, Artésial a procédé à un diagnostic, tant sur l’organisation que sur l’utilisation des outils métier. Une série d’interviews a concerné tant différents protagonistes du service maintenance que des clients internes. Cela a permis d’associer les acteurs à la démarche, et d’avoir une expression des sujets à traiter formulée par ceux qui les vivent.

POINT CLÉ

Par ailleurs, une information régulière sur l’avancement de la réflexion a été faite auprès des parties prenantes afin de maintenir cet engagement. Enfin, nous avons conçu et mis en place une organisation responsabilisante du service maintenance, avec une sectorisation entre nos deux pôles Aluminium et PVC.

Qu’avez-vous rencontré comme difficultés ?

L’un des points d’attention a été de surmonter la défiance que pouvait manifester certains membres du service, et d’insister sur le fait qu’augmenter le nombre de techniciens d’intervention sans rien changer par ailleurs n’était pas suffisant.
La démarche a par ailleurs beaucoup sollicité notre chef de projet en interne, déjà bien accaparé par d’autres sujets à ce moment-là.

RÉSULTATS

Très rapidement, nous avons ressenti les premiers effets positifs apportés par la nouvelle organisation :

Tout le monde a trouvé sa place, même ceux qui étaient le plus en difficulté.
Cela a permis de faire émerger des talents qui avaient jusqu’alors du mal à s’exprimer.
Les pannes n’ont pas disparu, mais leur poids dans la performance des lignes a sensiblement diminué.

La performance de la fonction maintenance n’est plus aujourd’hui un sujet de tension et le fonctionnement général est plus apaisé.

CONCLUSION

Que conseilleriez-vous à ceux qui voudraient se lancer dans ce type de projet ?

Consacrez du temps à quantifier les difficultés de façon à les objectiver et pouvoir ensuite mesurer et faire constater les progrès. Et surtout, même sur des sujets qui paraissent essentiellement techniques, ne négligez pas les réponses que peuvent apporter une évolution organisationnelle !

 

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